Den Nordstern im Blick

Was macht man so als Lean Consultant?

Kathrin Sitzler: Unsere Hauptaufgabe ist es, die Kultur der kontinuierlichen Verbesserung im Unternehmen zu etablieren. Wir arbeiten für alle Bereiche im Konzern, von Dürr über HOMAG bis Schenck. 

Isabella Jochum: In unseren Projekten geht es darum, Prozesse zu verschlanken. Dafür arbeiten wir mit unterschiedlichen Methoden aus dem Lean Management. Die zielen darauf ab, Probleme zu erkennen, zu analysieren und Lösungen gemeinsam mit den Mitarbeitenden zu entwickeln.

Können Sie eine solche Methode in aller Kürze erklären?

I.J.: Ein Beispiel ist das Shopfloor Management. „Shopfloor“ bedeutet so viel wie „Werkstatt“. Die Methode stammt ursprünglich aus der Produktion. Grob gesagt geht es darum, dass Führungskräfte nah an ihren Mitarbeitenden sind – sowohl in der Produktion als auch im Büro. Das verschlankt die Kommunikation und verbessert die Zusammenarbeit. Gibt es ein Problem von großer Tragweite, muss das innerhalb eines halben Tages beim Vorstand sein. Die Informationskette von der Teamleitung bis in die Chefetage funktioniert aber nur, wenn auf jeder Ebene immer eine Person in der Führungsrolle agiert. 

Ist denn der Dürr-Konzern nicht schlank genug aufgestellt?

K.S.: Lean Management und dessen Methoden zielen auf eine Verbesserung in kleinen Schritten. Dabei streben wir ein Unternehmen an, mit dem alle Kunden zu 100 Prozent zufrieden sind, in dem nichts verschwendet wird und wo jeder im Sinne der Strategie arbeitet. Das werden wir realistischerweise natürlich nie vollkommen erreichen. Aber diese Ziele sind unser Nordstern, also der zentrale Leitgedanke, an dem wir uns orientieren. 
 

Wie könnte das in der betrieblichen Praxis aussehen?

I.J.: Ein Beispiel ist die genaue Definition von Prozessen. Mit Mitarbeitenden aus dem Service habe ich etwa das Vorgehen bei der Reparatur von Produkten ganzheitlich betrachtet. Dabei haben wir alle Schritte effizient aufeinander abgestimmt. Durch den überarbeiteten Prozess können wir bei Kunden in Zukunft schneller und mit einer verbesserten Qualität agieren. 

Wie sieht Ihre tägliche Arbeit aus? 

K.S.: Neben meinen Aufgaben als Teamleiterin arbeite ich auch in Projekten. Beispielsweise bilden wir Kolleginnen und Kollegen aus, die die Kultur des Lean Managements in ihr Umfeld tragen. Das sind unsere sogenannten Multiplikatoren.

I.J.: Ich moderiere Lean Workshops und leite Verbesserungsprojekte. Alle Optimierungen unterschiedlichster Art zielen darauf ab, die Effizienz zu steigern.

Wo haben Sie zuletzt eine Verbesserung begleitet?

I.J.: Ich war vor Kurzem an einem Projekt beteiligt, in dem es darum ging, den Verbleib von Hilfsmitteln der Produktion besser nachvollziehen zu können. Damit sind etwa Transportgestelle oder Schraubenzieher gemeint. Deren Lagerorte sind oft unklar. Die Lösung bestand darin, die Hilfsmittel von Beginn an zentral im SAP-System zu erfassen. Das vereinfacht die spätere Auffindbarkeit wesentlich. 

Wo sind Sie überall aktiv?

K.S.: Im gesamten Konzern, sowohl in Deutschland als auch weltweit. In den letzten Jahren haben wir unter anderem in Mexiko und Italien Multiplikatoren ausgebildet. Aktuell planen wir eine Lean-Ausbildung in Deutschland. Wir kommen mit vielen unterschiedlichen Menschen und Kulturen zusammen. Kein Projekt ist wie das andere. Routine gibt es kaum. Das mag ich sehr. 

Wie kommen Ihre Projekte zustande? Werden Sie gezielt in bestimmte Bereiche des Konzerns geschickt?

K.S.: Meist werden wir von den Führungskräften für bestimmte Themen angefragt. Ich kann mich aber auch an ein Projekt erinnern, da hatte ein Mitarbeiter auf eine Schwachstelle in den Abläufen hingewiesen. Sein Anliegen fand den Weg in die Geschäftsbereichsleitersitzung. Von dort wurde ein Verbesserungsprozess angeschoben, den wir zusammen mit den Kollegen erfolgreich zu Ende gebracht haben.  

Wie offen sind die Teilnehmenden für das, was Sie vorschlagen?

I.J.: Die meisten sind sehr offen. Wichtig ist, dass man uns vertraut. Deshalb gilt bei uns die „Las-Vegas-Regel“: Was in Vegas geschieht, bleibt in Vegas. Das heißt, nichts Vertrauliches verlässt den Raum. Die Teilnehmenden sollen unbequeme Dinge ansprechen und offen miteinander reden können. 

Und das gelingt?

K.S.: So gut wie immer. Meine Erfahrung ist, dass sich die Menschen nach jedem unserer Projekte ein Stück näher sind als zuvor. 

Vielen Dank für das Gespräch!